近日，新希望六和股份联席董事长兼CEO陈春花老师就一把手普遍面临的某个“真问题”或“活案例”发表观点，力求在大变革时代探讨总结经营管理中的基本问题，为陷入“集体焦虑”的中国企业家找方向、定信心，抱着必活的决心活在当下。

现代社会的商业逻辑变了，过去是基于产品、企业立场，我们通常说如何理解行业运行规律，而今天的商业逻辑是基于消费者。而且跨界融合更加频繁更加的越来越紧密，因此每一个行业都会有新进入者重新定义这个行业。比如打车软件，你很难说它是传统的出租车行业。你不能独立发展，要跟别人融在一起。要很聚焦，只有聚焦才能带来很多新机会。

　　互联网时代最大的变化就是“成功是失败之母”，传统企业讲究成功经验要能复制，而今天所有互联网的成功都是对过去成功商业模式的颠覆。不过毕竟企业本身是一个实际的存在体，企业肯定有生有死，但不会因为环境一变企业就死掉。

　　中国企业今天遇到最大的变化是环境的变化

　　第一点，商业宗旨变了。以前的商业宗旨是企业提供更好的产品和服务，但现在商业宗旨的核心是解决顾客问题，就是怎么给顾客提供解决方案。宗旨的变化又带来一个问题，就是顾客能力变了，一方面因为互联网，今天的顾客拥有无限的信息，甚至比企业还多;另一方面，顾客有能力判断这些信息并作出选择。

　　第二点，商业逻辑变了，过去是基于产品、企业立场，我们通常说如何理解行业运行规律，而今天的商业逻辑是基于消费者。所以我常常开玩笑讲，互联网时代最大的变化就是“成功是失败之母”，传统企业讲究成功经验要能复制，而今天所有互联网的成功都是对过去成功商业模式的颠覆。

　　第三点，跨界融合，每一个行业都会有新进入者重新定义这个行业。比如打车软件，你很难说它是传统的出租车行业。

　　外部环境的三大变化，有了我对互联网几个概念的解释：首先是用户跟顾客的区别，用户必须免费，顾客是买单的，但企业必须得跟用户在一起，因为没有用户就不会有顾客。其次是融合，你不能独立发展，要跟别人融在一起。第三就是要很聚焦，只有聚焦才能带来很多新机会。

　　企业变革的“死穴与生机”

　　企业本身是一个实际的存在体，企业肯定有生有死，但不会因为环境一变企业就死掉。保持持续、保持领先是企业的永恒挑战，从我个人研究来看，一个持续领先的企业一定是在以下八个方面做出很好的设计和安排：

　　首先是成长性。成长性首先来源于外部，其次来源于行业，再次来源于员工的能力。

　　今天外部环境变化使得企业成长性多变，但不管如何多变，企业肯定有成长性。

　　第二是企业跟环境的匹配能力。

　　第三是产品和技术。企业如果能一直遵循对产品和技术的理解，持续发展是没问题的。所有优秀企业在产品和技术上的投入都是足够的，而不能持续发展的企业，原因也在于对产品技术上投入不够。

　　第四是领导者确实愿意革自己的命。任正非就是自我批判极强的人，现在张瑞敏也很让我佩服。那些能够自我批判的领导者，肯定可以带领企业持续前进。

　　第五是治理结构。科学的治理结构是能够帮助企业保持生命周期的，而权威人格的企业家一个人决定企业生死，那企业肯定会死了。

　　第六是价值链。典型讲就是房地产行业，最近住建部部长公开讲十年之内房地产不会出问题，为什么?房地产关乎一整条价值链，要倒整个价值链全倒。

　　第七是全球化。

　　第八就是创新。

　　一个比较乐观的理由是，企业发展到一定阶段，问题基本都出现在文化和组织上，绝对不是什么资金、技术、市场。如果问题出在文化和组织上，实际上就有机会了，如果你的组织和文化是持续开放的，就有机会实现自我变革。

　　我认为大企业在文化和组织变革上有两大优势：一是大企业有规模和基础做开放上的投入，二是大企业文化中都有一些优秀的基因，只是有时会把它忘了，当环境逼到它痛时，又会唤醒它的基因。你看IBM的文化基因并没变，还是那三句话：尊重个体、行动卓越、顾客至上，但为什么在郭士纳接手前濒于破产呢?就是把这个基因忘了，IBM能奇迹转型成功，就在于又唤回了这种文化基因。

　　一个企业能有机会革自己的命，本身就是一种优势，如果连革自己命的机会都没有就更糟。企业自我变革最难，所以我才说根子上的障碍是组织和文化，也就是说，企业持续发展的障碍并不是外部，而是你自己，刚才彭老师提到不知道敌人是谁，也不知道朋友是谁，其实敌人就是你自己。

　　这个时代的特点就是这样，以前外部敌人很清楚，你知道怎么打他，怎么跨越，现在外部全是朋友，敌人变成了自己，你反而不清楚了，因为打自己最难。而且这个敌人还不仅是老板个人，还有整个组织的人，组织里每个人都要革自己的命，你说这有多难。

　　“变革悖论”：既要赚钱，又要转型

　　前两天听一位老师介绍稻盛和夫讲京瓷，京瓷55年来从来没有亏损过，也从来没有裁员过，人家问稻盛你为啥能做到这一步，稻盛说京瓷储备的现金，足够让这家企业什么都不做，正常发工资24年。

　　也就是说企业在变革时一定要有足够的回旋空间，如果当期经营压力不给这个回旋空间，变革是很难做的。中国企业在变革特别难的一点就是之前积累的盈利实际上是不够的，本来身处白热化竞争就导致利润空间不足，有钱的时候又把钱乱花掉。这一点中国的大企业和真正的跨国大企业还是有很大区别的，历史积淀还不够。

　　你看日本企业也痛过，比如整个家电、汽车业，但它有利的一点是背后有商社，商社很清楚如何用资本和产业整合。日本商社跟西方投资公司、基金公司的最大不同点，是日本商社是基于做产业的，不是一个财务投资，这就使企业有机会和空间做调整。

　　而中国企业如果想变革升级，就必须承受转型中的亏损或失败。这一点我还是很欣赏06年的TCL的，确实把转型的痛硬吞下来，然后硬转。回到我们今天“向生而生”的主题上来，一个企业要抱着必活的信念，就必须得承受转型巨痛，包括你对自己很多东西的超越。

　　另外有必要指出，很多中国企业对利润的认识一定要扭转过来。利润很重要的一个功能不是为了行业第一，也不是为了赚很多钱，而是为了企业可持续发展做准备和投入。

　　“求生欲”激活企业原动力

　　从我自己角度来看，我觉得只要在努力应变的企业，都有生的机会。你看今天华为在变，格力在变，万科在变，万达在变，小米也在变，我为什么选择“向生而生”这个主题，就是因为今天企业不是在求发展、求机会，而是求生，求生的原动力比以往更加迫切。

　　中国文化的特质也会使得中国企业一定有很强的生命力，因为中国文化不是内心评价，而是外部评价。虽然孔子非常希望“内圣”，但还不忘加上一个词“外王”，也就是说中国人不管内心如何成为圣贤，如果不拜为王者，也不会有人承认你成功。正是这种外部评价使得中国人很难真正“放下”。但这也正是其具有强烈求生欲望的原动力。